Puna pas koronavirusit
Nga Adam Grant/ Në vitin 1993 guruja i menaxhimit Peter Drucker argumentoi se “të shkosh në zyrë për të punuar është metodë e vjetëruar”. Deri vitin e kaluar vizioni i tij nuk u vërtetua si i vërtetë: në një anketim, thuajse gjysma e kompanive deklaruan se e ndalonin punën në distancë. Më pas erdhi pandemia. Papritur miliona njerëz nisën t’i bënin punët e tyre nga shtëpia. Puna nuk do të jetë më kurrë e njëjta.
Gjithsesi, ndryshimet në vendin ku ne punojmë janë vetëm një pjesë e vogël e historisë. Eksperienca e recensioneve dhe e krizave të shkuara na sugjerojnë se Covid-19 me shumë mundësi do të transformojë tre aspekte të jetës sonë profesionale: kënaqësinë në punë, lidershipin etik dhe besimin.
Le t’ia nisim nga qëndrimi ynë kundrejt punës. Sipas disa studimeve të ndryshme është zbuluar se sa më e madhe të jetë norma e papunësisë kur ne bëhemi pjesë e forcës punëtore, aq më të kënaqur jemi me punën tonë, edhe pas dhjetë ose pesëmbëdhjetë vitesh. Kjo është e vërtetë edhe pasi të kemi llogaritur të ardhurat, industrinë, angazhimin dhe përvojën. Pse? Pasi kemi filluar karrierën tonë gjatë një recesioni, jemi mirënjohës që të paktën kemi një punë.
Këtë ndjesi nuk do ta kenë vetëm studentët që do të diplomohen këtë vit. Miliona njerëz kanë humbur punët e tyre dhe shumë të tjerë janë pezulluar ose u është reduktuar pagesa mujore. Edhe ata fatlumë që kanë një punë të sigurt, do të jenë më shumë mirënjohës për atë punë që një herë e një kohë e quanin të garantuar. Të kesh një vend ku mund të zhvillosh videokonferencat në Zoom pa u shqetësuar nga fëmijët është diçka. Të ndërveprosh me kolegët është diçka tjetër. Edhe një drekë e trishtë në tavolinë është më e bukur kur nuk përjetojmë frikën e infeksionit me vakte të parapërgatitura dhe të marra me vete.
Mirënjohja e shtuar është lajm i mirë për kënaqësinë në punë, por potencialisht është lajm i keq për cilësinë e punës. Kjo mund t’i nxisë pronarët që të përfitojnë nga ata që mund të punojmë me paga më të ulëta, në kushte më të këqija dhe në të ashtuquajturat “bullshit jobs”, si për shembull punë pa ndonjë qëllim specifik. Është e vërtetë se disa njerëz do të gjejnë kuptime të reja te punët e tyre. Nga dyqanet ushqimore deri në fabrikat e Lysol, njerëzit shohin se sa keq do të ishin nëse ato nuk do të ekzistonin. Por kjo ndjenjë mund të vijë me një kosto: studimet kanë treguar se ata që e shohin punën e tyre si vokacion janë më të gatshëm të sakrifikojnë para, kohë dhe rehati. Njerëzit që i dashurojnë punët e tyre shpesh paguajnë një “taksë pasioni”.
Sjellja e menaxherëve do të ndikojë në trendin e dytë: si do të ndryshojë lidershipi. Gjatë një kohe stresive, njerëzit shpesh herë i rikthehen instikteve të tyre bazike. Në mes të krizave, kemi parë disa drejtues që heqin pagën fitimprurëse. Por gjithashtu kemi parë dështime spektakolare – veçanërisht në kompaninë e skuterëve elektrikë Bird, ku më shumë se 400 punonjës ishin bërë pjesë e një videokonference “Covid-19 Update”, vetëm për të dëgjuar një zë që u thoshte se do të liroheshin nga puna.
Shumë kompani i shkarkuan punonjësit e tyre në një nanosekondë. Kur këto firma do të duan të punësojnë sërish, do ta kenë goxha të vështirë dhe jo vetëm në tërheqjen e talenteve. Kompanitë që i shkarkojnë lehtësisht punonjësit kanë tendencën të performojnë më keq sesa kompanitë që gjejnë zgjidhje alternative, përfshi edhe shkurtimin e pagave. Po, shkurtimet reduktojnë kostot por në të njëjtën kohë dëmtojnë edhe produktivitetin dhe inovacionin kur largohen njerëz me kompetenca të çmuara. Ata që mbeten janë hutuar nga faji, nga ankthi i të mbijetuarit dhe janë në kërkim të punëve më të sigurta.
Kjo krizë e Covid-19 mund të frymëzojë një lëvizje drejt një lidershipi më etik dhe të mëshirshëm. Punonjësit do ta kërkojnë këtë gjë. Yjet e koorporatave gjithmonë kanë mundësi të zgjedhin vetë se se ku duan të punojnë, dhe ata nuk do të kenë shumë arsye të shkojnë ose të qëndrojnë në kompani ku liderët nuk arrijnë t’i vendosin njerëzit të parët. Firmat mund të zhvendosen drejt modelit japonez të mbrojtjes së punëve ose modelit skandinav të ndërtimit të një rrjeti sigurie për ata që humbasin punët e tyre.
Presionet e tregut të punës nuk janë arsyeja e vetme se përse gjenerata e ardhshme e liderëve mund të tregohet më e kujdesshme. Në një studim të më shumë se 2,000 drejtuesve kryesorë të ndërmarrjeve publike, ata që hynë në moshën madhore kur shkalla e papunësisë ishte më e lartë u paguan më pak. Gjithashtu, t’i mbijetosh kohëve të vështira duket se redukton narcizmin dhe ndjenjat e së drejtës, të paktën në radhët e burrave. Nëse ky model do të vazhdojë në dhjetëvjeçarët e ardhshëm, mund të presim që liderët të kenë një ndjenjë më të fortë fisnikërie.
Roli i lideshipit çon në një trend të tretë: rëndësinë e besimit. Niveli i besimit që ne ndjejmë drejt kolegëve tanë dhe kompanive ka gjasa të bëhet më e theksuar në të dyja drejtimet. Nga njëra anë, ekipet dhe firmat që u bashkuan gjatë krizës do të duhet të jenë edhe më të bashkuar në anën tjetër. Si shembull ekstrem, studimi sjell shembullin e veteranëve të Luftës së Dytë Botërore që kishin humbur miq të afërt në beteja dhe ishin më të prirur të mbanin lidhje të forta edhe katër dekada më pas.
Nga ana tjetër, kemi parë shumë menaxherë që iu përgjigjën Covid-19 me mosbesim. Disa ndërmarrje janë duke monitoruar goditjet e tastierave dhe ndjekin sjelljet e njerëzve që punojnë në distancë. Ne nuk kemi nevojë për mikromenaxherë, por kemi nevojë për “makromenaxherë” që krijojnë qartësi në mes të kaosit me qëllime kuptimplota dhe role të qarta. Problemi me mbikëqyrjen nuk është thjesht se dëmton besnikërinë e punonjësve, por u shton menaxherëve ndjenjën e dyshimit duke krijuar një rreth vicioz. Duke qenë në situatë pandemie, punëdhënësit mund të vendosin të kërkojnë me detyrim teste koronavirusi në të njëjtën mënyrë siç kërkojnë të vendosen badge në zyrë. Punonjësit mund ta vlerësojnë mbrojtjen në vendin e punës, por ky proces duhet trajtuar me kujdes.
Shumë njerëz kanë kuptuar se nuk është e nevojshme të ekzistojë një vend pune për të punuar. Disa mund të heqin dorë nga punëdhënësit dhe të vendosin që mos t’i përkasin asnjë organizate. Në vend të kësaj, ata mund të gjejnë përkatësi në një profesion. Mund të kemi një rilindje të reparteve: grupe që bashkëndajnë aftësitë profesionale. Ata mund të jenë punonjës-pronarë ose struktura partnere që garantojnë përfitime dhe sigurinë e punës. Do të merrnin me qira aftësitë e tyre te ofertuesi më i lartë ose te misioni më domethënës. Kështu funksionojnë firmat e shërbimeve profesionale.
Sa i përket pagave të burrave dhe pagave të grave, ato duhet ende të përballen në kuptimin e parë të fjalës me “face-time”. Kërkimet thonë se nëse njerëzit nuk janë në zyrë të paktën për gjysmën e javës, marrëdhënia me bashkëpunëtorët e tjerë bëhet më e vështirë. Ka evidenca se mungesa e ndërveprimit personal mund të dëmtojë mundësitë e punonjësve për t’u promovuar. Në vend se ta kalojnë tërësisht punën në distancë, kompanitë mund të eksperimentojnë me një ose dy ditë punë në distancë në javë.
Nëse shumë prej nesh përfundojnë duke punuar në distancë pas pandemisë, ekziston një ndryshim që mund ta bëjë punën më të mirë: fundi i keqpërdorimit mes ditës së shkollës dhe ditës së punës. Hendeku midis orës 15:00 dhe 17:00 në shumë vende është shumë i padrejtë për prindërit që punojnë. Disa propozojnë t’i bëjnë ditët e shkollës më të gjata, por unë mbroj tezën se duhet ditë më e shkurtër pune.
Gjatë Covid-19 dita e punës duket se është zgjatur: me dy orë në Britani, në Francë dhe në Spanjë dhe me tre orë më shumë ën Amerikë. Mund të jemi po aq kreativë dhe produktivë në gjashtë orë të përqëndruara sa në dy orë të shpërqëndruara. Një ditë pune më e shkurtër do të ishte një trashëgimi e shëndetshme e Covid-19, edhe pse nuk do t’i ndalte fëmijët tanë të sulmonin mbledhjet në Zoom.
*Adam Grant është një psikolog organizativ në Universitetin e Pensilvanisë. Është autor i shumë librave mbi inovacionin dhe suksesin dhe drejton një podcast TED Worklife. Artikulli u përkthye nga Erjon Uka.
